man㊣(896835701) 10:21:40

对这个话题我谈点看法。因为在流程完备与不完备的企业我都做过。而这些企业差不多都进行了流程的再设计。

还是用实例来谈，，可能更能说明问题一些

我在2个知名跨企工作过，谈下做投资之前这家企业。这家企业规模比较庞大，管理层次与层级都非常多，是一家研发企业，光研发人员目前差不多就7，8K人。我当时去做的人力资源总监。先说下企业的人力资源方面的流程。这里，我想问下大家，您们所在的人力资源管理方面的流程有哪些？

谁能说说数量 再顺便举下例 说几个流程出来

这样 我们简单一下 谁能把自己所在企业的人事任免流程介绍下。。

说了 我再来说当时我们所在企业的人力资源方面的流程 包括人事任免方面的流程 最后我们回到流程的再造主要是什么上面。谁举手？

man㊣(896835701) 10:28:14

 莫非都到了没流程只有口头传输？

Kitty(605136275) 10:28:27

我说说我原先企业的人事任免流程吧，简单一点：部门领导提名—主管领导审核—总经理审批—人力资源部进行任免公告等事项，这里只说了从基层任免

在水一方(282097127) 10:31:52

部门提名——人力资源审核（资格 编制等） －副总经理——总经理

Kitty(605136275) 10:33:31

从中层提升或者调动呢，就是部门以上的主管领导提议—高层会议决定—总经理审批——人力资源部办具体事项

lena(812150910) 10:33:31

还有公示时间以及试任时间的待遇问题吧

man㊣(896835701) 10:34:03

OK,就这样吧。其实 从KITTY说的与在水一方说的 我们就可以简单判断一件事情。

man㊣(896835701) 10:34:54

KITTY公司的流程比较完善，但组织层次相对不是太复杂。其次 公司控股与驻外分支机构不多。而在水一方的企业 如果人事任免流程仅仅是刚才说的这个的话 那么 可能组织层次与企业规模相对就比较小。

Kitty(605136275) 10:35:54

恩，就我所在一个公司说的，没涉及到其他子公司

man㊣(896835701) 10:36:22

而上面这评价 并不能说明企业什么问题，如果但对流程而言。因为我们今天的话题是探讨流程的设计与再造问题。好了，我介绍下我们的人事任免流程，我们的人事任免流程大约有14个。。。。。。光是人事任免方面的就是14个，包括高层、中层、分分公司子公司高层、中层、以及子公司组织层次的副经理以下人员任免。

man㊣(896835701) 10:39:21

高层里面还有分技术副总、执行长、财务总监的人事任免流程是与其他高层的作业流程是不一样的。

Kitty(605136275) 10:40:06

你能把这个流程发给我看看吗？

man㊣(896835701) 10:40:07

好了。说到这里 我们在来看所谓的流程表现形式

man㊣(896835701) 10:40:37

KITTY我说的是3，4年前的工作。现在电脑里没这些。

man㊣(896835701) 10:41:17

一般来说 就形式表现上 流程表现为表单作业与电脑作业

在水一方(282097127) 10:41:18

如果是单一的公司 就没有那么复杂了  集团公司的流程就分类比较细

man㊣(896835701) 10:41:41

就内容上 流程表现为众多部门层级的会商；就效率上 表现为扯不完的皮，开不完的会。。。。。。

man㊣(896835701) 10:43:06

所以，企业大了 流程也就复杂 小企业的灵活性就表现了出来。但我们应该记得关键一点 如今天话题名称：流程再造。流程再造就不是不要流程恰恰相反，是希望通过对流程的检讨，来提高组织效率，说到这里我可以再举例说明流程再造这个事情。刚才的例子主要是说流程太完备，结果造成组织效率低下，而要进行流程再造，组织效率低下的问题，我通过另外一个真实的经历来进行说明

在这之前 我在另外一个企业做也差不多这样的情况，我们进入中国是90年代初期，主要是通讯设备生产

man㊣(896835701) 10:49:22

我94年去的 这个企业的流程就和我刚才举例的这个企业差不多复杂。但 刚加入中国 不必现在很多跨企 都是研发市场并重 或者研发已经就有一定规模

当时这家企业的情况是有成熟的产品 研发也在做 不过在中国的研发团队基本上开发出来的产品还处在调试期。所以 企业首先是市场占领 先把成熟的产品卖出去，而设计市场与销售方面的流程大家都知道 不会比人力资源方面的少而太多的流程与条条框框 其实是很不利于市场先机的获取的

打个小比方 外资的财务管理方面比较健全 或者说流程比较完备。销售部的人要领备用金 层层审批下来 特别是驻外机构的资金审批下来 都要十天半月，您说 这样的流程与机制怎么能够占领市场 备用金批下来 可能客户都跑了。这里我要补充说明一下。。因为企业是财务总监 分管副总批这个款子。所以 那时候 就进行了所谓的流程再造 根据中国国情办事。学了当时的四川长虹 大家可能不知道 长虹的业务员差不多手上都握有几十上百万的备用金或者支付权限，但外资对财务的控制比较严 所以 后来在备用金申请上面 进行了后来流行的词汇：平台回转，也就是说 备用金权限在市场部 而不是在总部财务部与分管副总。

好了 说到这里 我们再来看怎么个流程再造 我的观点是：

1，流程是必要的 但授权或者决策平台下移更为重要

2，以价值为核心为方向的流程是设计和再造的关键。

3，特别提醒这里的HR,是流程决定了组织结构 而不是您在目前这个组织框架里谈流程再造。那纯属扯淡、、

4，流程设计 应该放权部门